Механистические и организмические структуры

В сотрудничестве с психологом Г.М. Сталкером, Том Бернс (профессор социологии Эдинбургского Университета) исследовал попытку создания электронной техники на шотландских фирмах с целью развития современной отрасли промышленности при сокращении рынков сбыта традиционной продукции. Трудности, с которыми встретились эти фирмы, приспосабливаясь к новой ситуации при непрерывно изменяющейся технологии и рынках, позволили ему выделить два характерных (предельных) типа структуры организацации, между которыми находится большинство организаций. Эти типы он назвал механистическим и организмическим (от слова "организм").

Характеристики организаций с механистическими и организмическими типами структур

Механистический тип

Организмический тип

Задания разбиты на специализированные, отдельные части для отдельных исполнителей. Сотрудники участвуют в выполнении заданий для всего отдела

Задания строго определены

Задания корректируются и перераспределяются с помощью взаимодействия сотрудников

Знания, относящиеся к постановке задач, сосредоточены на вершине иерархии

Знания, относящиеся к постановке задач, распределены по сети уровней и функций

Строгая иерархия власти и контроля, много правил

Меньше иерархии власти и контроля, а также мало правил

Преобладает иерархический, административный и технологический контроль за работой исполнителей

Преобладает ненавязчивый, персональный контроль по конечным результатам

Знание и контроль за выполнением работы сосредоточены в высшем звене руководства организации

Знание и контроль рассредоточены по все организации

Общение преимущественно по вертикали

Общение преимущественно по горизонтали

Инструкции и решения проходят сверху вниз через иерархическую структуру

Советы и указания передаются по сети, как вертикальных, так и горизонтальных контактов

Ценятся преданные организации, «патриотичные» сотрудники.

Преданности организации не придается такого большого значения; персонал более «космополитичный».



Производственным, коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации не придается важного значения

Производственным, коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации придается более важное значение

Механистический тип организации приспособлен к относительно стабильным условиям.

Организмический (также называемый органическим) тип организации приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими специализированными ролями, поэтому требуется непрерывная настройка и переопределение индивидуальных задач.

Бернса считает, что не бывает легкого превращения механистических фирм в органические. Причина в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у организации в целом, но также являются членами групп или отделов со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами между группами.

При попытке внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за обладание контролем над новыми функциями и ресурсами. Это уводит организацию от поставленной цели, увековечивает устаревшие механистические структуры и приводит к созданию "патологических" систем.

Патологические системы - это результат попытки механистической организации разрешить проблемы, вызванные изменениями, нововведениями или неопределенностью, в рамках старой формальной бюрократической системы.

 

Заключение.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а так же приспособления к новым рыночным условиям. Ведь это так необходимо сейчас российским предприятиям, особенно крупным.

 

 

Лекция 7. Управленческое решение: сущность, классификация, требования, предъявляемые к решению. Процедурограмма принятия управленческого решения. Способы принятия управленческих решений. Методы оптимизации управленческих решений

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления, на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее деятельности, направленное на устранение проблем. УР - продукт управленческого труда.Любое управленческое решение проходит через три стадии: 1. Уяснение проблемы: сбор информации;анализ полученной информации;выяснение актуальности;выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения;сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;составление программ решения;разработка и составление детального плана решения. 3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей;разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений. Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;4. Метод Дельфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;6. Линейное программирование;7. Имитационное моделирование;8. Метод теории вероятности;9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.11. Метод «Шести шляп», метод системного мышления Эдваро де Боно12. Метод фокальных объектов13. Метод мозгового штурма и др. К основным требованиям качества управленческих решений относятся: Научная обоснованность и объективность; непротиворечивость, которая означает строгую согласованность с поставленными задачами и методами их реализации; правомочность решения, которая определяется законностью принятия решения; оперативность; четкость формирования решения; экономичность; стабильность решения; результативность решения, определяет степень соответствия результата намеченной цели.

Лекция 8. Стили управления и их влияние на подчиненных. Решетка менеджмента Блейка-Моутона. Влияние, лидерство, авторитет. Полномочия и делегирование полномочий. Разновидности власти

Характеристика стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчинённым Стили руководства  
  Авторитарный Демократический Либеральный
1. Приёмы принятия решений Единолично решаем вопросы, централизация власти Советуется с подчинёнными Ждём решения руководства или решения совещания
2. Способ доведения решений до исполнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит, осуществляет текущий контроль решений Просит, упрашивает
3. Распределение ответственности Берёт на себя или перекладывает на подчинённых Распределяет в соответствии с полномочиями Снимает с себя всякую ответственность
4. Отношение к инициативе Подавляет полностью Поощряет, использует в интересах дела Отдаёт инициативу в руки подчинённых
5. Отношение к подбору кадров Боится квалифицированных работников, старается избавиться от них Подбирает деловых, грамотных работников, делегирует полномочия Подбором кадров не занимается
6. Отношение к недостатку собственных знаний Всё знает – всё умеет Постоянно повышает квалификацию, учитывает критику Постоянно пополняет свои знания и поощряет подчиненных
7. Стиль общения Держит дистанцию, не общителен Дружески настроен, любит общение Боится общения, общается с подчинёнными только по их инициативе
8. Характер отношений с подчинёнными Диктуется настроением Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль Мягок, покладист
9. Отношение к дисциплине Приверженец формальной жестокой дисциплины Сторонник разумной дисциплины Требует формальной дисциплины
10. Отношение к моральному воздействию на подчинённых Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам Использует различные виды стимулов постоянно Действует таким же образом

 

Лидерство- способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние -поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого.

Власть -возможность влиять на поведение других лиц.

Обычно выделяют пять основных форм власти. Рассмотрим их.

1. Власть, основанная на принуждении. Эта форма приводит к определенному результату. Но не способствует полному раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях развития НТП не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Рассматривается как наиболее эффективная. Однако возможна в том случае, если руководитель обладает определенными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных. Это связано с тем, что потребности подчиненных носят индивидуальный характер (для некоторых наибольшей ценностью являются деньги, для других продвижение по службе и т.д.).

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.

4. Экспертная власть (или власть примера). В этом случае влияние осуществляется через разумную веру. Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, так как верит в него.

5. Власть, основанная на харизме. В католической теологии харизма означает исключительный духовный дар, ниспосылающий богом кому–либо ради блага церкви (пророческий дар святых, “непогрешимость” папы и т.д.). Харизма (греч. charisma - милость, божественный дар, исключительная одаренность). Харизматический лидер - человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности - мудрости, “святости”, героизме. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что чувствует к нему влечение. В этом случае предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, поэтому так называемая теория Великих людей не нашла практического подтверждения.

 

"РЕШЕТКА МЕНЕДЖМЕНТА"(разработана американскими учеными Р. Блейком и Дж. Моутон в 80-е годы XX в.)В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве и/или о людях, стили их руководства можно определить таким образом (рис. 5). Внимание к производству Стиль 9.1 - правый нижний угол решетки. Максимальная забота о производстве (9) и минимальная - о людях (1). Стиль 1.9 - левый верхний угол решетки. Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже в ущерб производственным показателям. Стиль 1.1 - левый нижний угол решетки. Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое место в организации. Стиль 5.5 - середина решетки менеджмента. Соответствует теории "золотой середины", т. е. средний уровень внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к людям. Стиль 9.9 - верхний левый угол решетки. Сочетает стремление к наивысшим проявлениям заботы и о производстве, и о людях.

Решетка менеджмента – это теоретическая матрица, определяющая типологические методы и способы управления, которые используют руководители всех уровней для урегулирования внутригрупповых взаимодействий. По сути – это концепция, разработанная американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон, помогающая найти наиболее эффективные приемы управленческого влияния на деятельность организации.
Решетка менеджмента дает ответы на вопросы:

Каков он – идеальный руководитель?

Что такое компромиссный менеджмент?

Что важнее – цели производства или интересы наемных сотрудников?

Как найти «золотую середину» между такими стратегическими линиями как производство и персонал?

Ответы на эти вопросы нельзя угадать или понять самостоятельно. Существуют специально разработанные тесты для того чтобы руководитель мог понять, какой стиль управления характерен именно ему?

 

 

Если бизнесом управляет авторитарно-ориентированный менеджер, то в компании наблюдается:
Производственные задачи более приоритетны, чем забота о сотрудниках, которые непосредственно занимаются производством.

Корпоративная культура в компании характеризуется термином «добровольная тюрьма»
Высокая текучка кадров.

Жесткий тотальный контроль.

Подчиненные не хотят брать на себя ответственность, проявлять инициативу и решать проблемы самостоятельно.

2) Создание условий труда, которые бы максимально отвечали потребностям и желаниям подчиненных? (стремление к квадрату 9.1).

3) «Нулевое управление», когда менеджер ни о чем не заботится, ни о производственных результатах, ни о рабочих условиях (стремление к квадрату 1.1).

4) Идеальное взаимоотношение – сверхуспешное производство и максимальное внимание к условиям труда (стремление к квадрату 9.9).

5) Оптимальный вариант, когда вопросам производства и персонала отведено равноценное внимание в пропорции 50/50 (стремление к квадрату 5.5)






Дата добавления: 2017-12-03; просмотров: 342;


Поделитесь с друзьями:

Вы узнали что-то новое, можете расказать об этом друзьям через соц. сети.

Поиск по сайту:

Введите нужный запрос и Знаток покажет, что у него есть.
Znatock.org - Знаток.Орг - 2017-2019 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей. | Обратная связь
Генерация страницы за: 0.011 сек.